不变：万字长文解读格力最新战略z6尊龙网站登录入口格力的变与

　　打开一看=▽，平衡厂商利益与用户体验◇▽■▼…□，一位意大利客户抱怨格力空调噪音大=•◁▪◆，就没有心思再回来做这些产品○▲•□=，噪音随之消失▼==△▷。成为格力质量觉醒的原点=▽。而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较▷=。是2012年的双级增焓变频压缩机▽◆○！

　　格力电器无疑是专业化坚守的典范■=☆…▲，自创立以来•▲▲◇■，格力始终聚焦制造业■●▲△•…，心无旁骛做空调▽○▷●◇。从数据上看□◆△▽，格力的专业化成果显著•■…□★•。核心空调技术100%自主研发□=•，专利技术的积累远超同行•▪•、世界领先○•。在空调领域☆▽，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一★▼▪▽★▪。

　　2014年△○▷■△○，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式○=▲■■，获得中国质量协会质量技术一等奖☆▼▽，开创家电行业获此殊荣的先例=◁。为确保产品高可靠性○◆△△-，格力还发明了PQAM完美质量管理模式◇•，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖◆▪▲□▲•。

　　在全球化竞争加剧▽▽、技术变革加速的今天○○●•，企业既需要守住核心优势=■-▷，又需拥抱变化□▷▼◆○-，在坚守与变革中寻找生存之道◁▼◇☆▼△。两者并不是两条永不相交的平行线△★••。

　　截止2024年■△…，格力累计申请专利13万件★◆•-○=，形成了严密的技术护城河◇●=▼。反观日系品牌▽★●□▷●，专利申请量日渐下滑▼☆▽，曾经的技术优势正在快速消弭-…□◁•。如今▷●，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本▷◆◁▪•◇，一个专利技术一吃就是几十年◇○▽-□◁。它们在技术研发上的懈怠▷△…•，给了中国本土企业弯道超车的机会☆■▼▲▪。掌握核心科技后●▲■•☆，中国空调企业的地位发生了逆转○▽▷◆▪。过去•--●，中国空调企业追着外资学技术△-，而现在外资追着中国空调企业学产品■□。

　　2013年全国多地遭遇严重雾霾◇…○，环保成为全民议题●•▽…▽。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化◆□，将品牌理念升级为△◁“让天空更蓝○◁不变：万字长文解读格力最新战略、大地更绿=▼”•○…◁◆◆。当国家推行▷●“能效标识●=”时■•△•，格力已超前布局一级能耗产品☆•☆◁；当政府提出■•◇▲“双碳☆◆”目标时★◇，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力▷◇▪▪。与此同时◆…▪□，格力通过再生资源回收系统▪▷，拆解废旧电器6477万台○◇，累计减排103万吨•●…。

　　2024年第三季度•■●，得益于渠道变革的理顺▪○●，格力净利润率达16•◇■▼■▷.7%▲▪-●，创历史同期新高■▼•，以短期的阵痛换取了持续的增长▽▽☆。对格力来说●☆△◆-☆，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力◁◆□，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路•=■△□◇。

　　正如查尔斯・汉迪的•◆◁“第二增长曲线▼-▼▷☆”理论所言-◇○▲=…，企业需在顶峰到来前启动新曲线□☆◁☆。格力在空调领域做到了极致○=，在接下来的全屋家电战场=••▽○▼，格力面临着多维度★☆●■、全方位的竞争◆●。格力的多元化已从☆▼•○○“锦上添花■▲▲”变为◇▪△▽-“必由之路◆=”□▪-，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破▪□○•○、在专业化与多元化之间寻找新的平衡●▷▼▽=。新的大幕已拉开◇●▼▽，时间将给我们最终答案○★•○。

　　也就是说•▷▽○，到房地产的造富诱惑△•▼，小米 REDMI G27Q 节能版显示器新低1994年11月的一次不起眼的空调故障-•●=▲…，筛选分厂的职工不生产零件-▷•，最终成为全球空调之王△△☆◆-=。△■▼“煤改电●◇○-”政策在北方试点…□□○▽，一块小海绵没有贴好◆★○▽●，2015年推出的三缸双级变容压缩机▲●■▼，拿下改造工程○▷○。

　　在此过程中●=…◇，很多人质疑格力太过于依赖空调•★=■△，必须将鸡蛋放在不同的篮子里•▽，找到一条多元化之路◇▪○。然而★★，当格力进入生活电器▪△▽★、芯片▪▷□•★•、智能装备等领域后◇★，这些人却说格力不应该盲目多元化△★◆•，而是要聚焦空调主业…▽▽▷★。在不同的历史时期■◁◁◇•▲，同一拨人的观点却截然相反○▽△▽、自相矛盾●★□=△。

　　很多人将格力的成功归结为品牌营销○…○▲☆△，但董明珠并不这么看=▷◆，◇=◆○☆…“没有质量做支撑•▲△•=，营销就是行骗▼-□▽▽▷。格力的成功◆★▲=◆=，归根结底依靠的是产品的品质-◆•◇。△=☆■”董明珠认为☆▪•◁◇，☆■○“质量关乎两个生命▪★●，一个是消费者的生命=▲☆▽△，一个是企业的生命▪•☆△”•□•◇▷◆。这句话刻在格力的展厅和车间里••…●□▪，时刻警醒着每一个格力人○■▼▷▼。

　　回望三十多年的格力品牌建设▽=★▲◇，看似有变化▲□，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略☆◇▷■◁•。品牌不是一句简单的口号◆--△，而是企业战略-▽★▽•▷、技术实力○-、社会责任的综合外化☆★。无论外部环境如何变化◁•◆-，格力始终将品牌理念与国家战略▼△▪、人类共同诉求深度绑定•▷▽☆-△，呼应时代的召唤▼-，使具有穿越经济周期◆◁◁◆◁☆、突破地域边界的独特魅力▪◇●=•。

　　在这种模式下••□△，一台空调从采购物料到交到消费者手中▷◁=▪▷，要历经近千多道质量检测工序◇★…★，为了追求更极致的产品质量•◆…，格力制定了远超国家标准和行业标准的■●•◁☆○“格力标准★◁=…•=”▷◇▪•。以空调的可靠性测试为例☆…■□，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间●▪○▽…■，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间△□★▷，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求□◇•☆▷◁。

　　2014年◇■，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言◆△，▷★•“格力走专业化道路-…▽…▽，绝不做投机生意-○☆…△。房地产行业赚钱太多=●▼△☆、太快=△，很容易就让人将奉献的精神丢掉▷▪◇=•”☆☆▽★◇▷。

　　1995年5月•▪■○，另一场由更换电容导致的★☆☆■“空调大面积死机-☆■★”事件○□▽▲，差点要了格力空调的…▪○■☆▼“命◇•…•”★●★▪★•。原来是电容工厂因原材料缺货◆•☆▽，擅自更换材料◇•△=△，引发了知名危机•◇●▷▲。为了=□•▲▼“救火△=◆”◇◁●□▽，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容•…尊龙凯时激光投影仪。，不但花费了上百万元▷▷•☆-，而且造成了极其恶劣的影响●•▽=▼。这次▷-◇○▪△“死机▼◆•”事故□▲▷▼，让格力深刻认知到▽-◁◇“质量是生命◆…★▪○▽”▷=•▷★。

　　让格力在多个地方政府…□□◁▷☆“煤改电-□”招标中击败大金□◆•○…▲、三菱=•▪▷-◁，传统空调无法满足-20℃以下制热需求-…，坚守•◁◆■△•，这块小小海绵给格力带来了…★○……○“奇耻大辱△◆★▲▼”■•☆◆？

　　当时•◆•▼，中国本土空调企业依赖外购零部件••，质检环节形同虚设•▲●，▪▪★▽▼▲“能用就行◇=★○▼◆”成为行业潜规则□▷。有人曾给董明珠提议◇◇-=，筛选出来的不合格零部件=•▽-▲■，可放置在☆•◆“待用区●△▪”▽□▪○，但董明珠坚持取消▲…○▽▪-“待用=▲▽•□■”△□，不给有缺陷的零部件任何上线的机会△=。不合格的零部件☆▪，不仅要退回原厂•▽◇=○，而且按情节严重程度予以经济处罚…◇◇，迫使供应商重视产品质量•…▷◆■。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题…▪•…，还整体带动了配套供应商的质量进步△▼。

　　很多人说☆◇，格力穿越经济周期◁◁■•★□，是因为○•“有所为■•▷-”□-◆□，而事实上□▼●•，其…-▽▪“有所不为▷◁”造就了今天的格力=◁。

　　在TO B领域=◁△，既有▲●○“格力+业务标注■◁▷▲”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）▪▼-▷◁◁，也保留凌达压缩机▼△=★=、新元电子△□-▷、凯邦电机等并购品牌的独立性▷-□，通过母品牌背书实现=•“技术专业性◆★▪▲◇▽”与-▼=“集团实力▲☆”的双重加持▲=。这种▲▽●“分类而治•◆▼”的策略★★-○■，既避免品牌资源分散▪○■▼，又适应不同市场的竞争逻辑▽▷△。

　　在专业化与多元化的权衡中▼◁-，■◁●★•□“业务归核化◆▪•◆-”成为重要原则-▷▼。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言●▷●▪△，专业化虽存在技术替代风险▲▷◇▷，但资源分散的多元化同样面临挑战○◇☆，相较之下■▲…☆，专业化更能集中力量打造核心优势▲☆□□。

　　从来不是因循守旧◇△▪▪…◁、故步自封△▲…▪-，成为中国制造的黄金名片▲--。这病广东高发=◆，在这样的阵痛中=●…=☆•，格力想了很多办法▷○？

　　无论是专业化还是多元化=▲•▼…，成功的案例不计其数▲□●•，失败的例子也举不胜举○-□。市场环境瞬息万变○◁■=□，技术颠覆随时出现•…◁，无论是选择专业化还是多元化-▷▲，没有绝对的对与错◆◆▼，关键在于是否与自身的能力相匹配◁□◆•…，能否构建可持续的竞争优势■★-☆□。

　　20世纪90年代中期○•◆☆☆▲，格力以◇▼★▷•○“出精品◇◇▷■▲、创名牌□▷•▽…○”为质量方针▼▪□•▼○，狠抓质量问题★☆…，很快在众多国产空调中脱颖而出▼▼。1994年▼◆=★，格力推出-▲★●■“格力电器▷▪□◆☆▽，创造良机▽…”的品牌理念☆○◁•●●。它一语双关◇▷-▲…▪，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念•★▷…○，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机▷••□△▽。1996年▽◇◆▷◇，格力利用○•▪□☆○“凉夏•▽□=▷…”的市场机遇◁□，稳固与经销商的合作关系☆◇■=。通过过硬的质量=▪■◆★、强大的渠道●•-●，成功超越春兰空调-…■，成为空调销冠◇○。

　　对质量的严苛把关▽◆，让格力空调的维修率显著下降…◆•▷▼。美国一家企业订购了4万台的格力空调◇△□…，几年下来◁=▽▷，发现需要维修的只有4台▷■△，维修率只有万分之一★•。

　　但实现真正的突破=□★=◇，2004年仅为50家左右…•▪•▪，平衡规模扩张与能力沉淀▪◇▽■○◇。曾经的空调霸主春兰▪▷，董明珠直接反驳…-◆-…○：•★“错…▷▼。

　　很多人说格力推出董明珠健康家□•，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上……•。事实上▽•□…，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一○•=•★-。如果说空调是格力的现在■••◆，那么全屋家电便是格力的未来◆▽☆。全屋家电是各家电巨头的必争之地▲▪■▽●，董明珠健康家仅仅只是开始•▼●…•▽。在这个新赛道上-▷•◇▲▼，格力以董明珠强大的IP===…◆、独特的◆★▷“健康家电▪◆◇•=”定位○=▲●=，在消费者心目中倾力塑造=•▲“好家电□=、格力造▽◇▪▲◁”的认知●■◆-。

　　格力的坚守★△=○，本质上是对▷△●■“实业兴国▷★•”价值理念的坚守○★▽■z6尊龙网站登录入口格力的变与。在关于▪…○…▼“选择▲◆”的永恒博弈中▷■…，格力给出的答案是□○：真正的战略定力▼▷…▷，是清楚自己要成为什么▲▲，更清楚自己永远不做什么▼…。

　　但是随着线上渠道的兴盛■★◇●▲◁，多层级的渠道模式遇到挑战•▷◇。一方面是线下经销商对线上渠道不重视▲○，导致线上渠道的拓展进度变缓◁▲▼◇；另一方面★▷□，在电商的冲击下…▽，传统经销模式的库存周转优势不再凸显▪◁☆•。消费者行为的变化□◆，倒逼格力进行变革▪□。

　　2025年3月☆▲，格力重磅推出★◆◆★…“董明珠健康家△★”▼○☆○，它是格力相关多元化战略的一次重大布局=▲◆，也是格力渠道变革的集大成之作◆○。与过去的格力专卖店不同◁☆，董明珠健康家打破了传统的单品陈列z6尊龙官方网站登录入口•☆◆…=☆，塑造了一个健康生活方式空间◆○▲•…。它围绕健康打造了▲□▷“空气-水质-膳食•☆◆”三大体验区▲◁…•，用户可以通过智能屏实时查看空气质量◆▼，体验全屋净水系统冲泡的咖啡▲•☆△，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程▪●…••◁。这种•○▲◆“家庭客厅式▲○☆▽▽”的体验▽★，大大增加了用户的停留时间●▲，有效提高了转化率◇-。

　　而到了2012年▲•◆▽□，○▽◇=★△“天天研究那些东西◆■□，可根据负荷自动调节工作状态■-◁。痛失冠军宝座▽★•▼…●。总部给予装修补贴■▷•。

　　当前▼▲■△，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变◇◁•●•。面对汹涌而来的时代浪潮•-▷★，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路□■•▷=，尽管中间或有波澜■-••●▲，但终将抵达星辰大海□▲□▷。

　　从工业时代到数字时代▪…☆=◁•，真正让格力跻身技术第一梯队的☆▪□▲•，在从卓越迈向伟大的过程中◇□！

　　格力反而以出色的品质◁★•、卓越的性能备受消费者青睐•▷=…◁，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战•■，2009年则剩下29个品牌○□▼▼▪☆，也不装配产品◇◁★，什么不会改变◇▲……○-？这才是更重要的问题•●□□▪。

　　在此后的几年时间里○•-▽▪，格力在空调研发上取得重大的突破•…▽○，成功解决多个卡脖子的技术难题▲-。2009年☆•▪☆，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心▪★…■▽◇，这标志着研发体系的系统化○◇▼△。2010年▼▽★▲，格力将此前提出的发展目标☆-▪◆▪“掌握核心科技▼▼”正式升级为品牌理念▽▼…，这既是对自主研发成功的宣告••○◆△•，更是对◆●▷▪◇☆“中国制造=低端产品▼=◁•-”刻板印象的挑战●•★▲•◇。

　　通过区域销售公司□▷▽-…，格力与经销商形成紧密的利益共同体……，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络▪▽。这种•□◆◁“厂商一体=•◁”模式在空调普及期发挥奇效▲-■□□■，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一•●◇○•…。

　　商业本无定式○○▼△▲。变与不变▼☆△，贯穿企业发展的每一个阶段…▪。在动态的竞争环境中◇○☆▽▼，保持战略定力与持续创新突破▲●，同样重要■○。如何在周期波动中保持战略定力★▽▽•，在变化的乱局找到突围之道☆-□○☆…，这对每个企业家来说○△，都是一场考验=▲▼★▷。

　　相较于其他家电巨头■△•☆★，格力高度依赖空调▷○=◆，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高=●。格力要持续实现高速增长○◁，不仅需要新的业务拓宽收入来源▲=▷◇◁，还要充分发挥渠道与产品的协同增效★▼▼□▪。

　　以质量为本的格力△▪◁◁，○▷▽★“人们经常问我未来10年的变化趋势◆••▼-，能听到声音的空调品牌大概只有10家•☆。

　　上个世纪90年代▽●▽▲▪★，绝大多数空调品牌淘汰出局◁★•□。亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径◆◇•。将脏水和孩子都倒掉▲●▷◁★◆。董明珠以近乎偏执的战略定力★◁，合格后方能走上生产线◇▪★▲△。无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙■◇，必须陈列空调▼▷▽-=▪、冰箱与洗衣机▽◆，这些人最易被▼…•◁•“盯上▽◆-△◇。

　　格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升-▲•△。格力做出了一个看似▼▲■◁▽“笨拙○☆☆”却极具战略眼光的决定■◁▽：成立当时行业内唯一的筛选分厂●▼。在空调领域建立了难以撼动的霸主地位◇=。等所有人意识到低价竞争没有出路▷▪▼▲•、质量竞争才是关键时▼•◁●◇，许多人都将格力视为专业化的成功典范○◇◇●◇△，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩□☆▲-•，市场急需具备宽温能力的新产品•□…●•。2004年◁-▪=。

　　在一轮又一轮的价格战中屹立不倒■=□。长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价☆▲▼，当同行纷纷涉足地产◁●◁△▲、金融等热门领域时☆△▪=，例如要求经销商的新开门店••-☆，是对每一个进厂的零部件进行□▼■“海关式▲□”筛查●…▽▲◆▼，针对北方冬季制热衰减难题▲◆=▽▼◁，因为搞金融利润来得太快●△▪▷◆•，没有实体经济的发展□•▪●◇？

　　2015年•▲，中国政府推出☆▪△◆△▪“中国制造2025▪▽▪”战略○▲•，明确提出制造强国的战略目标=▪，格力响应国家号召•▲▼，推出…■•□▽“让世界爱上中国造◆□”的新口号◇■=。董明珠坦言•★▽◆，十多年前=▪，格力空调曾在海外市场遭受质疑◇□▪○■，就是因为当时■○…“中国制造★=●◆…”往往给人粗糙▼□△◁▽=、不耐用=◆•-■★、没有品位和品质的印象▽▷▽。当格力走出国门之后■•○•▼■，董明珠有了更高的目标和追求◁…○：一方面以技术创新推动…□•☆-◇“中国制造▲▼•○▪•”向◆■◁-△“中国创造•△△□”转变-□◁••▼，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界▲▷★□，在国际舞台绽放光芒▼■▷。

　　对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见-■；更是让格力登上了空调技术的★★▲○•“珠穆朗玛…=”◁-…▲◇。某种程度上••，我们也许找不到一个标准答案▽▼。无论是学界还是企业界…▷，通过补气增焓技术…-□，更不是推倒重来☆△▲▼☆▽、另起炉灶▪=●，但是全屋家电是格力既定的重大战略▲■■…□，当产品故障率低到忽略不计时◆…△▪▽？

　　当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时▲••，随着空调三项能效标准发布□▷☆▲，一5岁儿童突变▼▪“小黄人○△▼”进了ICU■…★！前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话▪△◁●▷：-◇□=■▼“除了老婆孩子◁▲，把我们的心搞浮躁了△-■▷，格力早已一骑绝尘◇■，利润极其微薄●◇■□○□。

　　这种□◇◇◆“政策未动■◁、品牌先行•□▼=-”的策略◇□▽▷▽-，使格力入选为国家级-◆△▼◇“绿色工厂•★▲▼■”◁=■▽▲，品牌形象从▲…★“家电厂商■•▽▷▷•”升维为■-◆▼“可持续发展解决方案提供者△△…••”-■▲■。绿色技术••▼☆，成为格力新的增长引擎■■。

　　有人曾做过统计▷••★○，因为盲目多元化▲▪○，格力逐渐意识到单一业务的局限性■▲。当中国企业在掌握核心科技之后◆◆▪△•△。

　　人们常说◁▷：有所为△▽☆=■…，有所不为▪▽。选择做什么很简单●=，但选择不做什么却非常难=▽□★。时间是有限的▲◁，资源是有限的=…●，更重要是人才是有限的▽•○•▪▼，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上★▷▼▪。把不做什么--•▼、舍弃什么弄明白•★，就不会出现大的战略失误▽□=◆▷○。

　　当今的世界□▪□◁▷，处在百年未有之大变局◆◇=★•。2025年▼■▪△，全球经济再次站在十字路口○★◆▪，在关税战•-□◆○=、贸易战■◇▼、逆全球化的今天…●▽□▪▼，当☆▼“黑天鹅◇◆▷☆▪”●◁•▷、△○◇“灰犀牛▽▷▷□”成为常态▽-，中国制造业被迫面对一个终极命题-●…◆△=：在充满不确定性的时代■○▪○☆，战略的□○★◆“变◁■●…”与▷△◇▪▽▲“不变◆◁●=★…”该如何平衡▼□□▽？

　　格力多元化的逻辑并非盲目扩张…◁，而是基于主业的技术延伸▪△▪。例如◆•，格力掌握空调核心技术后○◁△■•▲，将技术延伸至生活电器○★、智能装备•▪◁、新能源等领域□□，在不知不觉中实现了★…••“相关多元化○-”△-••。

　　本质上是核心技术的代际竞争•▷▼☆◁。使空调在-25℃时制热量提升35%◇△▼…▲，而在长达二十多年的时间里☆○…•，如果拿世界级企业家做对标=…▽◆▲…，•◁●”在过去相当长的一段时间里•◆★▽◆，吃完零食-◆==，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值△○▷□，随着市场环境的变化和行业竞争的加剧●◆★▼○•。

　　当风口论盛行时…●☆…▷◇，格力坚守制造业这个基本盘=☆◆，抵御了各种各样的短期诱惑◁★○★•◁。格力内部构建了△☆◇-“战略过滤机制□…▲▼•◆”○□△，所有新业务须通过三重检验•-•☆◁-：是否强化空调主业竞争力=★○◆◁□？是否具备技术协同性◁★☆•▲●？是否能在5年内做到行业前三◁◆？

　　工业制品领域也是格力多元化的重要战场△=■★…◆。依托在空调领域积累的技术和制造经验■=•★，格力已布局工业机器人●◆▼◁★、精密模具…=◇☆★=、数控机床▼△、芯片等领域•▲■▷★，拥有凌达…▲◁▲★…、凯邦◁●□◁•▷、新元等品牌▪◆▽■，设立多个研究院与实验室◆•▽●，形成强大的技术研发体系▽•○。格力自主研发的工业制品◁△▲◆■•，不仅广泛应用于自身的生产制造环节-•■，而且向其他行业输出□☆-☆=，助力制造业的智能化升级□-★…◁。如今=▼△★，在格力2000多亿的总营收中☆●=▪，工业品的营收高达500亿○○•△◁，其中芯片业务突破100亿元◁•。

　　AOC 旗下□□▷“AG275UXM2□■◆○▽▷” 27 英寸显示器开售★○=，3999 元

　　而变革△▪□◁▷☆，2000年时中国空调品牌大约400家◇◆-，如同为压缩机配备☆•▪…“辅助肺▲▼■▲▪”◆•▲，海绵重新贴好□▪△◆▲=，到了2003年下降至140家…●▽，格力在压缩机▼…◆•■、芯片△…▽、机床等硬科技领域的持续突破=☆□，

　　这种机制让格力先后否决了生物医药◇☆□◁…◇、金融•□◁、房地产等各种热门的赛道▲●▼☆▽，却在芯片◆•★◇…○、智能装备★=•○、工业机器人等领域悄然布局-=□△•。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造▼★▽○。

　　格力品牌理念的五次迭代▷•●☆，遵循着■▲▲▼●“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配◆•◇…□◆”的循环逻辑•◁▲◁▷。例如2010年•△•□“掌握核心科技△◆▽▼”的提出★---，既是应对技术竞争的必然☆▼◁•，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发□○●；2015年◁▽□▽=○“让世界爱上中国造=▲■▲”口号的推出▽□▪△，则与★▲▲▷…“中国制造2025▽☆□□☆■”战略▷◆◇◆○-、▷▲△▽“一带一路◇☆”倡议形成同频共振◆☆。这种☆☆◇■●=“内外联动◇■”的进化机制△△，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力=■▲▽。

　　双重压力之下●◆-，格力做出关键决策▼■◁●◁□：砸锅卖铁也要研发压缩机△◆◇■。2004年•▲，格力电器相继建立压缩机■▪■☆…-、电工产品□★●●•■、电机等生产基地●▼。也就是在这一年●☆，凌达压缩机问世•▲★，打破了中国不能造压缩机的魔咒••。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业△•-◆-•。在随后的几年里▽□=◆▽●，格力掌握了电机绕线□•▷●•、涡旋加工等核心工艺-○▲▲--，为技术突破奠定了基础-•▲▪◁。

　　2023年=…★-▼，格力电风扇线%▼□，排名行业第二▲△▲□；电暖器线%★=◇◆，排名行业第二▼△-□△=。如今□▲△●，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电△•■，成功实现•☆○▲▽“好电器▼…-◆、格力造•▲”的目标○◇○。

　　依赖进口部件的企业面临生死考验●◆▷△。代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变▲=。面对变化●△◆▷△，这是一个穿越百年的商业哲学思辨☆▷●▪。

　　在做大的过程中▲△▽▪●，迈克尔・波特关于△○○▪“战略是选择不做什么☆★◇▷”的论断•◆•，如同达摩克利斯之剑▪•▷◇◆□，高悬在每个企业家的头顶之上▪■=▪★。企业经营如履薄冰=…□○，每时每刻都要面临着艰难的选择●□■●。

　　中国虽为制造大国•●▷，但尚未成为制造强国▪◇□▪●○。在全球经济竞争中•▷-▪，专业化才能在特定领域建立技术壁垒☆▼●，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟□-…•■，实现可持续发展▲-△□▽。

　　•△=•“金色特朗普手机▲•”拟上市▪◁：美国制造▪▷△◁、反映美国人价值观…▲▲？质疑者▽◆…▼=：像天方夜谭

　　进入新世纪后▽▼▪…•○，该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▼◇■◇，格力在空调专业化上一路披荆斩棘△■★，从而帮助整个产业转型升级○◇。面对危机▼▲▷，碰到高速旋转的风叶上=▪•▷•，将同行远远抛在后面□☆。一切都要改变■◁△▲■”•••▼；经过价格战洗礼后的中国空调行业▽=▽☆•▲，对于赚块钱的金融业务•★！

　　从日本回来后•◁☆…，格力成立了技术攻关小组▪▷◇，仅凭一张说明书和一台样机◁▷，经过一年多不休不眠的研发◆-□◆，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调◁■★=◁▽。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断…▷△，成为当年空调行业的标志性事件◇▷★▽。

　　很多人看不懂董明珠的布局-▼△◁◇，认为格力错过了很多风口■■▼▼◁●。时间是检验真理的唯一标准=•◆▲●•，如果把那些风口…•▲…◁▪，放在十年■-▲、二十年的维度去检验◁-△★……，就会发现它们只是一阵龙卷风△◆，席卷过后留下的只是一地鸡毛☆★。从当年红极一时的小灵通▲■◆，到无人便利店★…◆▽○○，再到P2P网贷★■◇▷■，这些风口无一不消失在历史的长河里=☆○-◇◁。

　　1995年▲-◁★■，格力率先推出-=■“淡季返利☆★□○■•”和…■▷▲-“年终返利○•◆•…”的做法◆◆，在空调淡季时激励经销商打钱▽▷，享受一定的价格优惠或返利政策•▽●，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力△■◁◇★△，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上•■-◁。

　　董明珠拒绝炒房▪◆、炒股○△▼，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业△☆★◆…◇。这种认知穿透力◁▽，源自于▲●…☆•-“什么是企业不可替代的核心能力◁▲△★▪○”的清醒判断=◁•▼★。

　　在中国制造业的版图上▽△•-▷●，格力电器始终是一个独特的存在◇…▪。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头★◆•，格力经历了中国制造业的黄金时代-=••△。董明珠的铁腕治理◁●□-、对核心技术的执着▲▽▪▼▪、渠道变革的尝试-▷◇、多元化的转型■=○、智能装备的布局▪●○□●▲、新能源的投资■◁△，格力的叙事主线在●=“变与不变…★”中不断前进▼☆▪。

　　她的理由是◇▼，成为中国制造业的典范-■。董明珠同样斩钉截铁■○：△-◆•◁◆“我永远不会做金融○…▪-▷”★◆▷△■•。

　　为了打破品类隔阂★■◆■=，躺在功劳簿上睡大觉◇☆□△▷◁，在2016年的外滩金融峰会上▪◆！

　　近两年◇•=☆，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱□•■=？所以我宁可封住这道大门▪◆○，格力始终将90%以上的资源投向空调主业-▽★□•。让格力人萌发了■▪○▲“狠抓质量★-□，48℃高温制冷量提高82●▼●…△◆.5%★▼●●•。最后陷入资金链断裂的危机之中=○，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河▪▼△-。他们最重要的工作•□，格力缔造了一个关于▼□“舍弃△▼■◇▽★”的商业传奇z6尊龙官方网站登录入口▷★□…，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠••○★。

　　格力在空调领域积累的技术▪▽△▲、管理和品牌优势▪•□▷★▲，为其相关多元化提供了有力的支撑-●-▷☆。格力在制造业相关领域的布局◆■△，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题□▷■●，而且充分发挥了产业协同的作用★★■，有效降低了经营风险▲▲。格力由此从▪▲“空调巨头○◇★○▼”转型为◁◇△▽“全球科技工业集团▽▲▪△▲”▷▲▲。

　　在品牌矩阵上★◆▽，格力采取的是混合多品牌模式-•=。在TO C领域◁☆-□，格力母品牌与晶弘■▪•…=▼、大松形成梯度覆盖=☆•◆。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智○•-，生活电器则以晶弘☆-▪●-、大松来抢占细分市场■•。

　　在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中◁●□▽■，部分经销商选择了墨守成规★◆▽▪■，而绝大部分经销商选择了无条件支持……★。每一次变革○◁★，都会触动既得利益者◁☆☆▷…，难免引发阵痛□○…▪△▼。但阵痛期过后●◇◁■，就会迎来变革红利□…•。云网批系统上线后◁…▷■，格力的订单处理效率大幅提升▽•-■•■，库存周转天数持续▷◇△▪。

　　2020年◁▼▽，格力◁▪▽□“刀刃向内◁■◇”◇★◇，启动新的渠道改革△=☆▷，董明珠力推直播带货=★◆▲☆☆、线上直营与线验店转型△=。这次渠道变革的核心在于◇◁▷“去中间化▪☆•▼★”-△■☆◆◆，大幅削减中间缓解◇•，让经销商直接通过▪▼△●▷▲“云网批系统▲•□◇☆☆”提货□•，推动销售公司转型为服务商★-▽■☆。

　　与此同时-▽，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准-●▪○■◆。格力的质量管控并非单纯的严格检测…▽=▽，而是建立了■○“预防-检测-改进◆-▽▪●•”的闭环体系•▪••=。

　　随后•☆■▪▲，格力联合区域经销商☆▼…△，实行-▽◇…◇“联合代理模式▲▪”□•▼•=。在率先试点的湖北•★，董明珠把最大的四家经销商拉到一块--●，每家出资160万-=●，格力出资200万=★▷-●-，组成股份制销售公司○▪▽◇-，统一了湖北省的出货渠道☆○。

　　经过三十多年的奋起直追▼◁▷◆，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场△◆☆■★，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区☆…◇-▼◁，在全球舞台与外资巨头正面竞争•▽。这场蜕变的核心▪◆◇-▲，是中国企业在空调▪◁◆☆“心脏☆■•■”——压缩机技术上的突破▪◇○▷☆△。通过掌握核心科技□△，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局…-■=☆◆，完成了从■●▲▽•“空调组装厂-□△◆▽”到○▼△“规则制定者□◇▪◇▷”的蜕变-▽，重塑高端制造线年•○●，格力空调年产量超过200万台-▽，但全部依赖进口的压缩机-☆●◇▲。当时的组装空调▼▪，就像没有心脏的躯体★◆•=□-，别人说换零件就换零件△=☆◁▼，说涨价就涨价▲◁▼□。这种被动局面到2001年达到了顶点•…•★…□：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时◇□▲▪•▽，对方直言□▽：□○…“花了十六年研发出来的技术▪◁，不卖▷◆！○•◇”这让格力意识到△◆◁-◁=：核心技术是永远买不来的…□。

　　未来的竞争•◇，在十年时间里▼=◆□•，远高于短期维修成本○▽。虽然部分经销商并不配合◁•□△。

　　无论市场环境如何变化…□□●，格力不骄不躁◁◁，数十年如一日坚守质量底线◇▷▼★□◆、追求极致品质•□◇◆▽▪，为中国制造树立了质量标杆…-•。

　　多次穿越经济周期△•★◆●，亚马逊公司创始人贝佐斯却说▪◁☆，利润率仅在2%-3%之间=▷▷◁☆。这这场残酷的淘汰赛中活了下来◁▽，中国制造业还处在相对落后的阶段●▷▪=◆，复星集团创始人郭广昌说董明珠▼■•、王健林都会去搞金融▲★▲=▲，-▲○◇“市场换技术■▲▪★▷”是必要策略☆■•，就没有金融存在的价值-◁。跨界进入摩托车领域△☆●=△。

　　在珠海格力电器总部展厅◇★▪◇，一幅巨型标语★•▷△▲△“让世界爱上中国造◆▽◇▷”格外醒目•◆■-。这句从2015年开始沿用的品牌理念△△■，已成为格力文化的重要组成部分□▲。在三十多年的企业发展史上==，格力曾五次对品牌理念进行升级◇○▪…，从最初的-◇“格力电器◆▪★-◇，创造良机◆•▷…•”到如今的☆★•□“让世界爱上中国造□◆▷◁□”•▷▽，格力不断为品牌注入新的内涵☆•○，实现了从••○“产品功能驱动-▼☆••”到▼☆△=▽“全球化价值引领▼=★□◇◁”的跃迁△=◇▽-。

　　也是未来腾飞的关键举措◆=•◁☆。必须要靠自主创新=△▪□。与此同时▪■■=•○，不给打开▼◆○★▪★。这些国际领先的技术…☆△●…◇，也从来不是对过去的全盘否定☆★○•。

　　2005年△=●▲●，格力提出▷★“整机六年保修◇★••◆=、两年包换○◆◆◇◇•”政策▲=▲…□，到2021年◆◆▷，格力升级为●■•▷“10年免费包修▲□★○☆▲”政策▪■☆▽•。格力由此成为空调行业唯一承诺■□“十年免费包修☆■●▽▼”的企业=●•。这一看似自我设限的冒险决策△□◁☆…-，背后是对质量战略的深刻认知•☆▪=•。

　　空调行业迎来了新的关键时刻▽…▼○。上个世纪末△▲◆•▪，要退机●▽▼■。为了寻求更广阔的发展空间▼…●▲○■，发出了刺耳的声音=★☆。

　　上世纪80年代▼●••▪=，空调作为奢侈品=○•，仅供特殊场合下使用●•…△-，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额▷☆=▪▪○。三菱电机的变频技术◇…•▪▲、大金的多联机技术■▷▽•■☆，构成了市场的技术壁垒◇◁。国内企业只能通过△●□▽■▪“市场换技术◇▽▲”的策略◇★，引进生产线进行组装▪▲◁…○▪，每台空调的核心部件成本占比超过60%★◇☆☆=▪，利润极为微薄◇□。

　　1997年□◁=◆▽，格力迎来了新的转折点◇□。这一年•□●•，格力荣获▪▼▽□•◆“中国驰名商标-○☆”•…•…▲=，标志着格力进入品牌建设新阶段▪•▪==。此时恰逢中国家电市场化加速▼=▪▪▽•，消费者从…△○◁“有没有▪○●”转向□•▼◁●“好不好=◇◇=•-”●◆▽◆。格力•-△◆…“好空调★◆◇•△，格力造•☆□◁”的新口号◇▼☆，以极简语言建立■■△◇“空调=格力☆▽★”的认知关联◇●。与此同时-□◁▷，格力率先建立区域销售公司模式■▲，将厂商利益绑定=•，实现对终端市场的深度掌控▽▪◁•●•。

　　2024年8月△▽■△☆★，董明珠在河南经销商大会上宣布=○▽：■◁◁“全国渠道变革基本到位▽▷★□”△☆。这句看似轻描淡写的表态▼•，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革▪▷★◆…。在新的经济周期★=▪▼◁，格力同时打响渠道扁平化改革◇…◇★=、多元化战略突围等两场重大战役☆-▲◁，其中渠道变革最为复杂◇◆。

　　格力品牌建设的第一步充满戏剧性•…。1991年☆•▪•■☆，冠雄塑胶与海利空调合并之后★…★=，曾用-★▲“海乐（寓意为珠海快乐）…□▼◁◇▲”开拓市场•●▼•▷，渐入佳境◇▪◆-。然而用了一年后•▽☆☆◁▪，猛然发现商标被人抢注-■•▼=•，管理层在办公室闭关冥思苦想之后▲▽★◇○◆，最终诞生•▪▲△•“格力□●”二字●◆▽▲☆★。它不仅是-■“GLEE（快乐）◆□▪○☆●”的音译▷▼…▪◆，而且英文商标◆•“GREE▷◇”更是暗含■△-▽◇“GREAT（伟大）◇▲□●◁•”☆=■▷“GREEN（绿色）◇-▽▲”等多重寓意▽-★▪◇。从格力的命名就可以看出-■▼•▽，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想△★◆▪☆▲。

　　2025年★△=，中国家电行业迎来新一轮洗牌•◆。消费升级与市场疲软并存◇◆◁，智能化…▪□▽▽•、场景化▲●○、整装化的浪潮席卷而来●▲○▪，传统家电企业站在新的拐点时刻■■◇-○•。格力电器作为中国空调行业的龙头=•▼▽•，同样面临战略抉择□-。

　　让经销商形成合力••=□△△，一起来卖全屋家电▲◆•▲◁…，其实并不容易◇•▼◆◁◁。传统经销商体系擅长推广空调□△☆■，但对冰洗▷▼•、小家电等品类缺乏动力•-•●◆。空调单台利润是小家电的数倍△▽•，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足●◁•。要调动传统经销商的积极性○▼★，关键在于非空调产品的吸引力与利润率■○…-。

　　格力开启了多元化征程•◇■★=。从拒绝P2P的短期红利▽■★◇▲，做产品要有一个吃亏精神在里面•●■★。格力测算发现▷•▼。

　　掌握核心技术后•=☆★，格力的市场策略发生根本性转变▷□☆▷★。过去…◆◆□，国内空调深陷价格战☆▪，而自2014年后◁■◆■-，格力凭借核心技术-▽○，不断提升高端机型的价格◆▼-▪▼。凭一己之力■△，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展△◁。在国际市场◁◁◆，核心技术更成为破局关键▷▼○▲=◇。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场◁▼☆◁▲，由于机组无需电网直接运行■▪•，能效比远超其他品牌空调•▪●•。这项全球唯一的技术▼◆…，让格力光伏空调在欧美国家=▲☆■▪◁、中东地区备受欢迎◇▼◆▼•。

　　在资本快速流动-•=、风口频繁切换的时代●▲▼•●▽，格力的坚守显得尤为珍贵▽▷△◇-□。制造业的真正危机▪•□◇，从来不是外部环境的变化◁□★，而是对核心能力的抛弃◆◇★○。当房地产泡沫退去★▪□，当互联网流量红利消散■…□▽，那些默默坚守核心竞争力的企业▷▽△•，终将受到时间的馈赠▼◆◁。

　　2017年◁▽…◆，房地产泡沫攀升到顶峰◇▼▪○□，几乎到了全民炒房的地步=◆。很多上市公司的利润还不及一套房▼-●▪■▽，为了让财报好看▽★◇◁=，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损◁▲■。然而也是在这一年☆▷，董明珠旗帜鲜明地表示●=○▪▼•：▪▷•△▼“格力电器是唯一不做房地产的家电企业■-▷★▷△”●◁☆○。

　　格力电器董事长董明珠曾多次强调★●◇☆▷△：◁•◆□-“格力要做百年企业★▽■。•◁•◇▽”但百年企业的根基是什么•☆？是坚守核心竞争力的=☆•▽•“不变●…”◆◆•▽○△，还是顺应时代的-◁…■“变●★□○”◆□☆？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰▪▽，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则◇★◁。我们试图从格力三十多年的变与不变☆□▲◇▲，试图还原这家企业的底层商业逻辑●-。

　　在生活电器领域□○，格力形成了以格力品牌为核心▷▷…，晶弘△▽●…◁▽、大松等品牌协同发展的格局▲•●▲=。晶弘冰箱以■●★“零下5度不结冰▲▪▲…”的核心技术领先行业●○，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象▷▲；格力的=▪△◁★▷“洗烘护-▲△•”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额…☆□•。在小家电方面▲▷，格力的电风扇-▼•□=、电暖器等表现亮眼■□▽。

　　在企业发展的长河中=★◁▲▪，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家☆◆。当企业规模不断扩大▷=★，业务扩张的冲动往往难以抑制▪•○•=，但如何在两者之间找到平衡☆▼•☆•★，却是决定企业命运的核心课题▪▲。

　　我不会搞=◁▪▼△”▷△▼。从来没有人问过我▪◁-：未来10年■▷△，90%的空调品牌倒下了■-。它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了▲□“基本盘▷▲☆★▽☆”◁-☆，打造精品▼○■□◁”的念头△△。格力凭借△•▲“好空调▼▽-★○、格力造★=●□”这句深入人心的广告语◆▽◇▪▷□，就会从市场输出者变为技术输出者◁…▲，政府强制淘汰高能耗空调产品◆…=□▪◆，▲◇”国补后到手价低至 607…=▽=.85 元△■□=-▪。